Leren door doen
Een beweging in de praktijk
De gemeentelijke arbeidsmarkt staat onder druk, terwijl gemeenten steeds meer en complexere uitdagingen hebben. Hoewel het aantal medewerkers blijft stijgen, vlakt de groei af en blijft de uitstroom hoog.
Cruciale functies in bijvoorbeeld ICT en ruimtelijke ontwikkeling zijn lastig in te vullen. Het ziekteverzuim stijgt. Veel gemeenten investeren al in vitaliteit, werving en behoud van jong talent. Maar dat is niet genoeg. Externe inhuur blijft nodig. Door de opheffing van het handhavingsmoratorium van de Wet DBA zijn gemeenten terughoudender geworden in het inhuren van zelfstandigen. Hoewel dit leidt tot meer vaste contracten, lukt het niet altijd deze posities te vervullen, wat de druk op de dienstverlening vergroot.
De Personeelsmonitor Gemeenten 2024 van het A&O fonds Gemeenten laat zien: afvlakkende groei, uitstroom onverminderd hoog en vergrijzing. Echter: scholing en ontwikkeling zijn cruciaal en moet verder strekken dan vakinhoudelijke thema’s; het gaat om wendbaarheid van mensen en organisatie.
Tijd voor actie!
Focus op uitvoering…
Gemeenten willen betrouwbare uitvoeringsorganisaties zijn. Maar in de praktijk groeit een kloof tussen beleid en uitvoering. Beleidsambities zijn vaak hoog, maar sluiten niet altijd aan bij de realiteit op de werkvloer. Dat vraagt om hernieuwde focus: beleid dat wérkt in de praktijk, en beleid dat sámen met de uitvoering wordt ontwikkeld.
Een hernieuwde focus op uitvoering is essentieel om als overheid betrouwbaar, wendbaar en effectief te blijven opereren in een tijd van schaarste en maatschappelijke verandering.
… via pilots in de lokale uitvoeringspraktijk
Verandering komt niet uit rapporten, maar uit doen. Té vaak volgen op signalen over knelpunten nog meer analyses, terwijl de oplossing juist ligt in het experimenteren, reflecteren en samen leren in de praktijk. De energie was groot: maar liefst 67 voorstellen kwamen in april 2024 binnen. Uiteindelijk kregen de vijftien meest veelbelovende ideeën groen licht. Deze gemeenten ontvingen niet alleen een financiële bijdrage, maar ook begeleiding vanuit de VNG.
Samen met omliggende gemeenten, kennisinstellingen en maatschappelijke partners gingen deze vijftien pilots, en later ook vier opschalingsinitiatieven, aan de slag om de dienstverlening naar een hoger niveau te tillen. Deze pilots hebben laten zien: ruimte om te experimenteren levert échte verbeteringen op. Niet alles ging goed, maar alles leverde waardevolle inzichten op.
Resultaten van het programma
‘Uitvoeringskracht en Arbeidsmarktkrapte’ in het kort:
- vijftien gemeenten experimenteerden in pilots met innovatieve oplossingen voor krapte en uitvoeringsproblemen,
- door lokale experimenten, kennisdeling en waarderend onderzoek werden ideeën continu verbeterd,
- resultaten: betere processen, hogere kwaliteit van dienstverlening, meer werkplezier en sterkere samenwerking,
- gemeenten leerden van elkaar en schaalden successen op,
- niet alles verliep vlekkeloos: een pilot werd gestopt, opschaling mislukte soms en technologie haalde de pilot in.
De aanpak in de praktijk
1
Er is niet één oplossing voor het realiseren van uitvoeringskracht in tijden van arbeidsmarktkrapte.
Wat wel werkt, is het combineren van oplossingen: anders werven, slimmer werken, digitaliseren, processen verbeteren en samenwerken. Daarbij is het cruciaal om niet als losse gemeenten elke keer het wiel opnieuw uit te vinden, maar samen te bouwen aan wat écht werkt. Kennisdelen, hergebruiken, verbeteren. Hoe deden we dat?
Onderdeel 1
Mee-maken in de praktijk
De gemeenten voerden elk hun eigen pilot uit, waarin we met diverse interventies de projecten hebben versterkt. Zo zetten we mensen in die meedenken, legden we verbindingen met andere gemeenten, brachten we energie en maakten we resultaten zichtbaar via congressen, webinars en artikelen. Ook informele momenten bleken waardevol: spontane ontmoetingen en signalen tijdens community-bijeenkomsten leverden ideeën en inspiratie op die binnen de hele organisatie benut konden worden. Het vormen van leer- en ontwikkelnetwerken, en het inzetten op opschaling van kansrijke initiatieven complementeerden de aanpak van mee-maken.
“
“Vernieuwing en innovatie realiseer je niet met beleidsnota’s en rapporten, maar met zichtbare verbeteringen door experimenteren, reflecteren en samen leren in de praktijk.”
Bart Geerdink,
Programmamanager
2
Onderdeel 2
De SOAR-analyse
Tijdens het programma vertaalden we observaties en ervaringen naar een SOAR-analyse. De positieve insteek van SOAR helpt om sterke punten en kansen te benutten en maakt tegelijk duidelijk welke uitdagingen spelen, zoals verkiezingen, bezuinigingen of interne weerstand. Deze inzichten leveren concrete lessen op voor nieuwe projecten: niet alleen vanuit geslaagde voorbeelden, maar ook vanuit trajecten die minder soepel verliepen. Door in evaluaties expliciet naar dit soort ervaringen te vragen, krijg je waardevolle tips en aanbevelingen die toekomstige projectleiders direct kunnen gebruiken. De belangrijkste lessen per thema zijn in dit magazine verwerkt.
SOAR staat voor Strengths, Opportunities, Aspirations en Results:
Een methode die meer dan een SWOT-analyse de nadruk legt op sterke punten, kansen, ambities en concrete resultaten.
3
Onderdeel 3
Overkoepelende resultaten en inzichten
Dankzij deze inzichten en resultaten vanuit pilots, aanpalende onderzoeken en talrijke gesprekken weten we dat er niet één oplossing is. Het navolgende model geeft vier oplossingsrichtingen waar gemeenten op moeten inzetten. De reflex om de aanbodkant te blijven vermeerderen blijft niet langer houdbaar. Inclusief werven, binden en boeien, langer doorwerken en gezamenlijke inzet via expertisepools blijven van belang, maar het tekort aan personele krachten zal zich hoe dan ook aandienen. Als gemeentelijk domein is het nodig we innoveren, in gezamenlijkheid anders organiseren en werken aan structurele oplossingen.
Veel gemeenten zijn al bezig met optimalisatie van processen en het toepassen van nieuwe technologie om de dienstverlening op peil te houden. Herstructurering en vereenvoudiging van beleid en processen zijn de volgende stap, maar vragen in de praktijk veelal om een organisatie-overstijgende aanpak, meer tijd en benadering vanuit het langetermijnperspectief.
4 thema’s voor veranderkracht
De vijftien pilots hebben laten zien dat uitvoeringskracht begint bij veranderkracht: het vermogen van de gemeentelijke organisatie om medewerkers te inspireren én ruimte te geven voor praktische experimenten.
Uit de gezamenlijke ervaringen is een strategische visie gegroeid, die ook de structuur van dit magazine vormt. We onderscheiden vier centrale thema’s, die we in de volgende hoofdstukken verder uitwerken.
1
Thema 1
De gemeente als topwerkgever
Hoe zorgen we dat medewerkers zich ontwikkelen, voor onze gemeentelijke organisatie behouden blijven en nieuwe talenten zich willen aansluiten?
lees meer
2
Thema 2
Simmer werken met AI
Hoe benutten we technologie om werkprocessen te optimaliseren en meer tijd vrij te maken voor de menselijke maat?
lees meer
3
Thema 3
Dienstverlening die werkt
Hoe verminderen we de vraag aan de voorkant en vergroten we de slagkracht in de uitvoering?
lees meer
4
Thema 4
Samen coöperatief organiseren
Hoe kunnen we ons anders (en vooral samen!) organiseren om effectiever en duurzamer resultaten te bereiken?
lees meer
Jij ook aan de slag met je eigen pilot?
Wat waren de grote gemene delers van het programma?
Aantrekkelijk werkgeverschap, innovatie en vereenvoudiging zijn geen eindproducten maar processen. De AI-toepassingen van vandaag zijn niet die van morgen. Tenminste, als we blijven leren en verbeteren. Dit betekent dat we als gemeenten moeten stoppen met eigen arbeidsmarktcampagnes en experimenten in isolatie. Dit leidt tot verspilling van middelen, onderlinge concurrentie op de arbeidsmarkt, inconsistente kwaliteit en gemiste leerkansen. Door expertise en middelen te bundelen kunnen we als gemeenten sneller en beter de gemeentelijke aantrekkingskracht vergroten en de uitvoeringskracht versterken. Niet iedereen het wiel opnieuw laten uitvinden, maar samen bouwen aan wat écht werkt.
Wat hebben we nog meer geleerd?
Tegeltjeswijsheden
Om over na te denken voordat je een pilot start:
- Innovatie ontstaat waar stemmen samen klinken. Meerstemmigheid (of co-creatie) brengt ideeën verder dan één denkrichting ooit kan.
- Mee-maken is méér dan meemaken. Door met andere gemeenten te ervaren en te spiegelen, groeit inzicht dat je alleen niet bereikt.
- Niets gaat zonder plan, maar ook gaat niets volgens plan. Vernieuwen is geen rechte lijn; onderweg ontstaan inzichten die om wendbaarheid vragen.
- Echte innovatie vraagt om het onbekende te omarmen. Alleen door iteratief te werken benut je ten volle het voortschrijdend inzicht.
- Hergebruik is ook vernieuwing. Innovatie kan juist ontstaan door bestaande kennis, tools of ontwerpen op nieuwe manieren in te zetten.
Showstoppers
waar je op kunt wachten
Je ontwikkelt een zo gedetailleerd mogelijk plan, maar dan toch…
- Wegvallen van sleutelfiguren. Projecten zijn vaak afhankelijk van een beperkt aantal dragers; het verlies van deze mensen raakt zowel kennis als voortgang.
- Overschrijding van planning. Tijdspaden zijn zelden lineair; voortschrijdend inzicht en veranderende prioriteiten vragen om adaptief projectmanagement.
- Een te grote scope of ambitie. Wanneer de opgave te breed of te vaag is geformuleerd, ontstaat er een kloof tussen plan en uitvoerbaarheid.
- Beheer is niet geregeld. Zonder afspraken over eigenaarschap, financiering, doorontwikkeling en beheer ontstaat het risico dat oplossingen stilvallen of verdwijnen.
Nobrainers: dingen die we allemaal wel weten
Sommige lessen zijn zó bekend dat we ze bijna vanzelfsprekend vinden:
- Val niet terug op klassieke ontwikkelreflexen. Een innovatief proces vraagt om experimenteren, niet om een traject met dichtgetimmerde specificaties.
- Blijf dóen. Blijf actief en positief. Kritische reflectie voorkomt overigens blinde vlekken en versterkt het leervermogen van het team.
- Communiceer, informeer en verifieer. Deel actief voortgang en toets of de boodschap echt is geland. Zenden is daarbij nog geen begrijpen.
- Houd het doel scherp. Focus op de beoogde toegevoegde waarde of de gewenste return on investment. Innovatie is namelijk geen doel op zich.
Volgende pagina
De gemeente als topwerkgever
